O innowacji

Innowacja to tworzenie lepszych produktów, usług, technologii, idei. Nie wszyscy widzą wartość w designie, ale nikt nie powie, że nie widzi jej w innowacji, stąd wiele firm designerskich chętnie promuje swoją działalność pod tym szyldem. Specjalizuje się w tym IDEO, którego założyciel David Kelley napisał książkę pod tytułem „Art of Innovation“, a promowany przez tę firmę termin „design thinking“ stał się popularny jako (kontrowersyjny) przepis na innowacyjność.

Pojęcie innowacji można rozbić na dwa rodzaje:

  • innowację inkrementalną (ewolucyjną) – polegającą na ulepszeniach w ramach istniejących założeń („róbmy lepiej, to co już robimy“)
  • innowację radykalną – wynikającą ze zmiany istniejących założeń („zróbmy coś, czego jeszcze nikt nie zrobił “)

Oba rodzaje innowacji – inkrementalna i radykalna są potrzebne. Optymalizacja jest stosowana dużo częściej i jest oczywiście bardziej bezpieczna. Ponad 90% radykalnie innowacyjnych projektów (głównie wynikających z wykorzystania nowej technologii) nie udaje się. Jednak zbytnie przywiązanie do inkrementalnej innowacji może być szkodliwe – optymalizując powoli i w nieskończonowść projekt, ulepszając go o kilka procent, można stać się ślepym na zupełnie inne rozwiązania, które mogłyby poprawić efektywność nie o kilka procent, ale o 50-100%, czy więcej. Czasem lepiej jest wyrzucić do kosza dotychczasowe myślenie/projekt i zacząć zupełnie od nowa.

Jak pokazują przykłady takich przedsiębiorstw jak Kodak, Nokia, czy Yahoo droga od globalnego lidera do firmy stojącej na granicy bankructwa może zająć tylko kilka lat jeśli firma nie potrafi nadążyć za innowacjami na swoim rynku. Szczególnie smutne jest to w przypadku Nokia, która zawsze bardzo poważnie traktowała design i chętnie tworzyła różnego rodzaju projekty koncepcyjne pod hasłem „Jak może wyglądać telefon w roku 2050?” (jak Nokia Morph, czy Nokia GEM), ale nie potrafiła stworzyć realnych produktów, które byłyby konkurencyjne dla propozycji Samsunga, HTC, czy Apple. Zamiast tego optymalizowała przestarzałego Symbiana. Podobną drogą szedł Philips (inwestujący w różne dziwne futurystyczne pomysły, jak np. miejskie ule), który teraz zmaga się z poważnymi kłopotami (spadek zysków o 85%, pozbycie się biznesu związanego z produkcją TV, ograniczenie R&D, zwolnienia grupowe).

Bardzo ciekawą analizę obu rodzajów innowacji w kontekście podejścia user-centered design przeprowadził Donald Norman i Roberto Verganti.

Innowacja w znaczeniu i technologii

Radykalna innowacja pojawia się w dwóch przypadkach:

  • w efekcie odkrycia lub zastosowania nowej technologii (co ma dość mało wspólnego z designem)
  • w rezultacie zmiany znaczenia jakie niesie ze sobą rozwiązanie

Pod koniec lat 70-tych japońskie firmy Casio, Seiko, Citizen wykorzystując pojawienie się nowej technologii zegarków elektronicznych zredefiniowały pojęcie tego czym są te przedmioty: zamiast rodzaju biżuterii, stały się po prostu urządeniami do mierzenia czasu – tanimi, bardziej dokładnymi niż mechaniczne zegarki, z wieloma funkcjami. Ale firma Swatch zmieniła znaczenie tego czym może być niedrogi zegarek: zachęcała konsumentów do tego by posiadać wiele różnych zegarków i traktować je jako akcesoria dopasowane do ubioru, tak jak buty czy krawaty. Nie stała za tym żadna przełomowa technologia, ale Swatch stał się jednym z największych producentów zegarków na świecie i przywrócił Szwajcarom rynek odebrany przez Japończyków.

Nintendo zmieniło znaczenie konsoli do gier: „fizyczny“ interfejs Wii przyciągnął nową grupę casual gamers, którzy nie byli zainteresowani Playstation i Xboxem, chociaż technologicznie Wii nie było żadną nowością. Pomysł został później podchwycony przez Sony (Move) i Microsoft, i rewolucja w znaczeniu została zastąpiona wyścigiem innowacji technologicznej (Kinect).

Badania z użytkownikami nie prowadzą do radykalnej innowacji

Analizując wiele różnych case-ów Don Norman nie znalazł ani jednego przykładu, kiedy user research doprowadził do powstania rzeczywiście innowacyjnych projektów. (Jest to dość ironiczne, bo Norman jest jednym z twórców procesu „user-centered design“). Założyciele Facebooka i Twittera, czyli serwisów które zrewolucjonizowały obecnie Internet nie zaczęli od badań z użytkownikami, po prostu wypróbowali swoje pomysły. iPod i iPhone nie powstały jako wynik badań etnograficznych, ani testów usability. Nie były też wcale efektami odkrycia nowej technologii (ekrany dotykowe istniały od lat), po prostu ich twórcy dostrzegli, że mogą zrobić lepiej, to co robili już inni. Zaprojektowali urządzenia, z których sami chcieliby korzystać.

Może być to gorzką pigułką dla niektórych specjalistów user experience, ale takie są fakty: badania użyteczności mogą służyć optymalizacji projektu, ale na pewno nie doprowadzą do nowych radykalnych odkryć. Testy usability to tylko i aż wyłapywanie błędów w istniejącym projekcie. Lepsze efekty może przynieść obserwacja zachowań użytkowników, czy wywiady z konsumentami, które mogą doprowadzić do nowych insightów, ale sztuka leży raczej w interpretacji danych, niż w tym, że w wyniku samych badań dowiemy się czegoś zupełnie nowego.

Research ma sporo sensu, kiedy projektujemy coś dla wąskiej wyspecjalizowanej grupy (np. sprzęt medyczny) i musmy zrozumieć zupełnie nam obce potrzeby użytkowników, ale np. z usług telekomunikacyjnych czy bankowych korzystają wszyscy i sami projektanci są potencjalnymi klientami. Projektowanie dla siebie nie jest wtedy wcale takim złym rozwiązaniem.

Innowacja w webdesignie

Projekty internetowe są stosunkowo tanie, a jednak mam wrażenie, że w tej dziedzinie szczególnie trudno o innowacyjne podejście – nawet na przeciętnym poziomie. Skąd się to bierze? Dlaczego większość stron różnych instytucji jest do siebie łudząco podobna, przestarzała, dlaczego tak trudno „przepchnąć” innowacyjne rozwiązania?

  • Mało jest projektów, które angażują wszystkie działy w ramach dużej firmy, tak jak korporacyjny serwis internetowy. Tutaj każdy ma swój interes i zdanie: marketing, oferta, IT, prawnicy, dyrektorzy, co często prowadzi do impasu i wyboru najmniej kontrowersyjnego, najbardziej typowego i bezpiecznego rozwiązania.
  • Panuje kultura benchmarków i best-practices – jeżeli jakiegoś rozwiązania nie można pokazać na istniejącym przykładzie, to z góry zakłada się, że nie jest dobre. Jeśli coś jest inne, niż mają wszyscy, to jest „nieintuicyjne“.
  • Firmy są często uwięzione w ramach swojej branży, gdzie wszyscy kopiują wzajemnie od swojej konkurencji. Nie szukają inspiracji w innych obszarach. Dlatego myślę, że warto przynajmniej od czasu do czasu jest zatrudnić zewnętrznych konsultantów (nawet jeśli firma ma swój zespół projektowy) – pomoże to wnieść świeże spojrzenie. Mocną stroną projektantów pracujących w agencjach jest doświadczenie w bardzo różnych projektach dla różnych branż i użytkowników (o czym mówiłem w wywiadzie tutaj).
  • Projektowanie interakcji, to młoda dziedzina i projektanci serwisów internetowych zwyczajnie nie mają prestiżu, takiego jak znani projektanci indentyfikacji wizualnej, grafiki użytkowej, wzornictwa przemysłowego. Panuje przekonanie, że na internecie i projektowaniu stron zna się każdy. Dla kogoś kto zaprojektował kilkadziesiąt-kilkaset dużych serwisów nie jest problemem zrobienie czegoś, co będzie użyteczne. Wyzwaniem jest zrobienie, czegoś co będzie także w jakiś sposób inne, lepsze, wyjątkowe, estetyczne. Tymczasem ciągle musimy poświęcać energię na udowadnianie, że nasze projekty spełniają minimalne standardy.
  • Stworzenie innowacyjnego rozwiązania wymaga na początku dobrego zrozumienia problemu, a więc dobrego „problemowego” briefu i otwartości ze strony klienta – czasem jest o to trudno.
  • Typowe badania użyteczności też mogą mieć negatywny wpływ. W trakcie badania użytkownicy widzą serwis po raz pierwszy w życiu i używają go przez około godzinę. Wszystkiego, co nowe trzeba się nauczyć, nawet jeśli jest lepsze. Dlatego innowacyjne rozwiązania mogą wypadać w takich testach gorzej, niż projekty konserwatywne.
  • Wymyślenie i dopracowanie czegoś innowacyjnego zabiera więcej czasu – kiedy terminy gonią zaczyna bazować się na standardowych rozwiązaniach.
  • Dług technologiczny – lata oszczędności i łatania „byle działało” mszczą się, gdy chcemy zrobić coś nowego, ale różne stare systemy, z którymi serwis jest zintegrowany na to nie pozwalają.

Agencja Hypermedia jakiś czas temu promowała swoją metodę projektowania serwisów „Web definer“ (lub mądrzej: „analiza hermeneutyczna“). Polega na tym, że strony główne kilkunastu serwisów konkurencyjnych nanosi się na siatkę i analizuje ułożenie typowych elementów: menu, treści, promocji, kontaktu itp. Efektem jest mapa cieplna, która pokazuje częstotliwość występowania elementów w różnych miejscach na różnych stronach. Czyli jeżeli większość serwisów ma menu po lewej stronie, to menu na naszym serwisie powinniśmy umieścić właśnie w tym miejscu, bo to będzie najbardziej „intuicyjne“ dla użytkowników – powinni być do tego przyzwyczajeni.

Takie narzędzie jest kompletnie sprzeczne z moim podejściem do projektowania – według mnie prowadzi do tworzenia dosłownie najbardziej „średnich“ projektów i nic innowacyjnego z tego raczej nie wyjdzie. Nie pomaga w niczym w przeformułowaniu problemu i odpowiedzi na pytanie jak inaczej (lepiej) mógłby wyglądać serwis? Osobiście nie bardzo nawet lubię przyglądać się branżowym benchmarkom na początku projektu – bardziej korzystne jest skupienie się na samym problemie bez sugerowania sobie gotowych rozwiązań.

Innowacja wymaga zgody na pewne ryzyko i zaufania do projektanta – ale warto! Rynek i konkurencja nie śpią.

Do poczytania

12 komentarzy

  1. 1. generalnie się zgadzam, ale
    2. apple dzięki swojemu podejściu parę razy spieprzyło sprawę i wcale nie osiągnęło sukcesu, a nawet
    3. powiem, że u nich innowacja jest właśnie pełzająca – po wprowadzeniu na rynek powolna ewolucja. Dlatego
    4. nie negowałbym małych zmian. Nie zawsze i nie za każdym razem jest potrzebny big bang, innowacja to nie tylko pisanie od nowa całości,ale także rozwój i małe zmiany. Ale
    5. generalnie się zgadzam.
    6. Szczególnie w kontekście „autorskości” pomysłu, podejmowania decyzji, jałowego burzowania i akceptacji czegoś zupełnie nowego. A poza tym:
    7. H. Ford: „Gdybym na początku swojej kariery jako przedsiębiorcy zapytał klientów, czego chcą, wszyscy byliby zgodni: chcemy szybszych koni. Więc ich nie pytałem.”

  2. Nie zapominajmy, że innowacyjność nie jest wartością samą w sobie. Było wiele zupełnie nowych produktów, ale nikt ich nie chciał używać- tak jak napisałeś pewnie 90% albo i więcej. Innowacyjność powinna zaspokajać potrzebę albo kreująca nowe potrzeby. UX powinno skupiać się na badaniu tego co zrobią projektanci. Wiadomo, że nie można wprost przyjmować sugestii użytkowników, bo oni opisują świat rozwiązaniami a nie potrzebami, choć pewnie raz na milion zdarza się genialna inspiracja. Inną kwestią jest czy agencje zarobią więcej sprzedając innowacyjne pomysły, które będą musiały najpierw „wypromować” i klientów zdecyduje się na takie ryzyko. Co innego robić własny start-up i zaryzykować, co innego być prezesem w korpo i ryzykować, że się wyleci jak się nie uda.

  3. Jacek, na wszystko tak tak, ale poza 7.
    Po pierwsze nie ma dowodu na to, że Ford rzeczywiście kiedykolwiek to powiedział.
    Po drugie, brak badań rynku i potrzeb klientów, doprowadziło w latach 20tych do drastycznego spadku sprzedaży Forda.
    Polecam artykuł http://blogs.hbr.org/cs/2011/08/henry_ford_never_said_the_fast.html, z którego naajleprzy jest cytat:

    „An innovator should have understanding of one’s customers and their problems via empirical, observational, anecdotal methods or even intuition. They should also feel free to ignore customers’ inputs.”

  4. Fajny wpis! Ale mam dwie uwagi:)

    Jedna odnosi się to tego, że Apple ponoć nie robi badań. Robi i to całe mnóstwo. Tylko, że się do tego nie przyznaje..:) Jakiś czas temu kolega z MIT opowiadał, że na konferencji CHI spotkał chłopaka z jakiegoś dziwnego instytutu i potem okazało się, że tak naprawdę ten chłopak był z Appla. Podobnie jest z badaniami: Apple robi je pod innymi markami. Interesująca strategia wizerunkowa, tak swoją drogą:)

    Druga odnosi się do tego, czym są badania. Dla mnie badania (oczywiście w dziedzinie UX), to szukanie nowych rozwiązań (tzw. technological interventions), które będą w stanie zafunkcjonować w przyszłości w jakiś konkretny „zhipotetyzowany” sposób w oparciu o zidentyfikowane zachowania ludzi. Testy użyteczności nie są badaniami, są testami użyteczności:) Można je nazwać działaniami ewaluacyjnymi, ale to nie są badania, bo nie wytwarzają przyszłego rozwiązania, tylko korygują już istniejące.

    No i tu przyszła mi do głowy jeszcze jedna uwaga dotycząca Philipsa. Z Philipsem sprawa jest ciekawa. jakiś czas temu strategią firmy było wchodzenie we wszystkie możliwe rynki, po to, żeby generować obrót. Po poprzednim kryzysie (wczesne lata 2000), został wybrany nowy CEO Gerard Kleisterlee, który radykalnie zmienił założenia firmy (chyba można tu nawet mówić o rewolucji organizacyjnej) i powiedział, że jeżeli Philips nie jest w jakiejś dziedzinie w trójce czołowych graczy na rynku światowym, to taki biznes należy ukrócić. Stąd cała firma przeorganizowała się w kierunku systemów medycznych, światła oraz szeroko rozumianego well-being. Teraz jest nowy szef Frans van Houten (czyli Franek z Drewna;), który rozwija te trzy dziedziny biznesowo.

    Właśnie te zmiany były powodem zamknięcia linii biznesowej dotyczącej telewizorów, choć philipsowe telewizory sprzedawały się bardzo dobrze i były naprawdę niezłe jakościowo, ale miały bardzo niską marżę na tak konkurencyjnym rynku. Następuje też duża reorganizacja researchu, ale jak na razie w tych głównych dziedzinach raczej się zatrudnia badaczy niż zwalnia (kupa moich kumpli ze studiów tam pracuje). Sama z ciekawością obserwuję, jak to się dalej potoczy, ale być może taka reorganizacja za kilka lat przyniesie zaskakujące rezultaty. Z tego, co pamiętam ze swojego czasu w philipsowym researchu, mają naprawdę super ciekawe rzeczy w pipelinie, na które dopiero teraz przychodzi czas (w związku z rozpowszechnianiem się technologii NFC). W końcu Kinect był zrobiony przez MS Research w 1999 roku, a na rynku wylądował całkiem niedawno… Tak, że nie stawiałabym jeszcze kreski na Philipsie:)

  5. @Aga
    Dzięki za bardzo ciekawy komentarz.

    Apple przede wszystkim ma proces „badawczy” wbudowany w firmę: sklepy Apple i Genius bars są przecież kopalnią do zbierania feedbacku o produktach i o ile wiem, to wszystko, co stamtąd spływa jest bardzo poważnie analizowane.

    Jeszcze pytanie czy te badania, to badania z użytkownikami, bo przecież „research” może oznaczać równie dobrze pracę nad nowymi technologiami :)

    A Kinect chyba mocno wiąże się z osobą Johnny’ego Chung Lee, który na swoim blogu pokazywał, co można zrobić hackując Wii (http://uxdesign.pl/zbuduj-ekran-multidotykowy/), a potem został zatrudniony w MS, gdzie pracował nad Kinectem. To było w 2007, więc może (na pewno) technologia była wcześniej, ale dopiero Wii pokazało, że można z tego zrobić produkt.

    @DPA
    poprawione

  6. No tak, faktycznie w Polsce używa się określenia „badania z użytkownikami” tak do określania fazy przygotowawczej jak i ewaluacyjnej.

    Znowu przytoczę tu swoje doświadczenia z Eindhoven – dla nas badania były czymś następującym: przyglądaliśmy się zachowaniom ludzkim i hipotetyzowaliśmy, w jaki sposób dana interwencja technologiczna wpłynie na oczekiwaną przez nas zmianę tych zachowań. Potem projektowaliśmy interwencję, aplikowaliśmy ją naszej grupie i patrzyliśmy, co wyszło. Działania nie wpisujące się w taki proces były dla nas ewaluacją systemu lub po prostu badaniem zachowań w celach inspiracyjnych (często w oparciu o Grounded Theory, gdzie do obserwacji podchodzi się z otwartym umysłem bez uprzednich założeń). Z takiego mojego zrozumienia pewnie wynikają różnice w zrozumieniu określenia badania:)

    Notabene, takie działania ewaluacyjne i obserwacyjne, o jakich piszesz w przypadku Appla stosuje też Amazon i booking.com. I przyznaję, że efekty całkiem nieźle zaspokajają moje oczekiwania jako użytkownika w każdym z tych trzech przypadków;) Marzyłoby mi się, żeby i w Polsce więcej firm analizowało zachowania swoich klientów i wyciągało z tych zachowań dobre wnioski. Bo niestety cały czas jeszcze widzę, że typowym podejściem jest szukanie tego, w jaki sposób można tego biednego złapanego w sieć klienta w jakiś kreatywny sposób wydoić. Jakoś nie przekonują ich podstawy sukcesu takich firm jak Apple, FB czy Google, które otwartym kodem mówią, że najwięcej można zyskać, kiedy się zrobi użytkownikowi dobrze…

    MS przechodzi teraz twardą lekcję w tym temacie. Kinect jest jednym z przykładów, że walczą. Kiedy byłam u nich w Redmond w zeszłym roku opowiadali tę historię o jego stworzeniu. Okazuje się, że pierwsza wersja byłą zbudowana właśnie w 1999 roku za jakieś koszmarne pieniądze. Demo zostało pokazane, wszyscy powiedzieli super, ale tego nie da się zamienić w produkt i demo na lata poszło na półkę zbierać kurz. A kiedy nagle na rynku pojawiło się Wii w 2006, MSowi deweloperzy się ocknęli i przygalopowali do researchu mówiąc: kiedyś pokazywaliście takie demo, macie je jeszcze? Na szczęście było i tak Kinect z kolekcjonera kurzu stał się kolejnym potencjalnym sukcesem MS.

    Interesujące w tej historii jest to, że MS miał pewnie całkiem sporą szansę, żeby być z tego typu produktem pierwszym na rynku i zagarnąć tyle kaski, ile na Wii zarobiło Nintendo. Ale MS jest niestety zachowawczą korporacją, która często boi się zaryzykować. To jest właśnie problem z dużymi korporacjami, które mogłyby mieć potencjał, gdyby nie to, że ich własne procedury i zachowawczość są ich największym ograniczeniem.

    No chyba, że ma się podejście i intuicję Jobsa:)

  7. Mówi się, że przedsiębiorcy (entrepreneurs) tworzą firmy, zaś pracownicy nimi tylko administrują.
    Przykładów na to jest wiele – nie tylko Steve Jobs i Apple.
    James Dyson, twórca innowacyjnego bezworkowego odkurzacza Dual Cyclon wykorzystującego siłę odśrodkową, zaczynał od prób sprzedaży projektu firmom produkującym odkurzacze. Żadna z nich nie była zainteresowana, więc Dyson wziął pożyczkę, założył firmę i sam wziął się za produkcję. Przez wszystkie lata był (i chyba wciąż jest) zaangażowany w rozwój nowych produktów.
    (BTW: ciekawe, jak długofalowo będzie rozwijał się Apple pod rządami Tima Cooka)
    Wielkie korporacje będące pod presją akcjonariuszy często inwestują w bezpieczne rozwiązania, które mają jedynie zapewnić realizację postawionych celów finansowych, i często przesypiają okazję na zrewolucjonizowanie rynku.

    A w sprawie badań:
    Zgadzam się z autorem, że badania zwykle nie przynoszą pomysłów na przełomowe innowacje. Kluczowa jest tutaj identyfikacja insightu lub wychwycenie istotnego trendu.
    Są firmy, które wcale nie przeprowadzają badań wśród przeciętnych konsumentów, lecz wśród tzw. expert consumers. Słyszałem, że szwajcarski producent czekolad Lindt bada swoje nowe produkty wśród szefów kuchni najlepszych restauracji, światowej sławy cukierników etc. To też bardzo ciekawe podejście.

  8. @aga @maciek
    Jako szczęśliwy Klient amazona, przyznam że od jakiegoś czasu zastanawiam się, co byłoby gdyby potencjał który wkładają w optymalizację serwisu, włożyli w próbę zrobienia czegoś zupełnie nowego. Ba, żeby spróbowali część tego co wydają na optymalizację, wydać na jakiś konkretny research. No można mówić że jest Kindle, ale to nie to – zresztą teraz go mordują modelem Fire. Amazon jest dla mnie przykładem na „nadmierne” poprawianie. Jako ich klient – nie narzekam, bo działa to dobrze. Ale tak naprawdę to w tym momencie mógłby on być prowadzony przez automat, podobnie jak większość obecnych rozgłośni radiowych.
    Na ostatnim CHI na dwóch panelach miałem okazję słuchać Larry Teslera. Nie miał nic do powiedzenia na temat amazonu. Dosłownie nie padło ani jedno zdanie na temat szeroko rozumianego UX czy researchu u Bezosa. Co więcej, było jakieś pytanie z sali o amazon, ale Tesler wyłgał się z niego przeskakując na jakiś inny temat. Jest coś na rzeczy.

    Więc tak od strony klienckiej amazon jest fajny, ale badań to chyba specjalnych nie uskutecznia.

  9. @Marcin

    Ależ Amazon, to mnóstwo innych rzeczy poza sklepem: klasyczny e-inkowy Kindle (jeden z nielicznych gadżetów, który zmienił moje życie na lepsze, tak że czytam 3 razy więcej), Kindle Fire – jedyny tablet, który może rywalizować z iPadem (choć w zupełnie innym modelu biznesowym), aplikacje mobilne Kindle, plus Amazon jest największym na świecie dostawcą usług typu chmura (to jest ogromny biznes), outsourcing magazynów i całego procesu sprzedaży dla innych sklepów, zajebista obsługa klienta (kto reklamował coś u nich, to wie), ostatnio same-day delivery w Stanach, o którym mówi się, że zmieni handel… że nie wspomnę o takich serwisach jak IMDB, czy Zappos, które też są ich własnością :)

  10. „Badania z użytkownikami nie prowadzą do radykalnej innowacji” – to wiedział Henry Ford – „gdybyśmy zapytali klientów czego potrzebują, to powiedzieliby, że szybszego konia, ponieważ nie wiedzieli czym właściwie jest samochód”

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *