Innowacja to tworzenie lepszych produktów, usług, technologii, idei. Nie wszyscy widzą wartość w designie, ale nikt nie powie, że nie widzi jej w innowacji, stąd wiele firm designerskich chętnie promuje swoją działalność pod tym szyldem. Specjalizuje się w tym IDEO, którego założyciel David Kelley napisał książkę pod tytułem „Art of Innovation“, a promowany przez tę firmę termin „design thinking“ stał się popularny jako (kontrowersyjny) przepis na innowacyjność.

Pojęcie innowacji można rozbić na dwa rodzaje:

  • innowację inkrementalną (ewolucyjną) – polegającą na ulepszeniach w ramach istniejących założeń („róbmy lepiej, to co już robimy“)
  • innowację radykalną – wynikającą ze zmiany istniejących założeń („zróbmy coś, czego jeszcze nikt nie zrobił “)

Oba rodzaje innowacji – inkrementalna i radykalna są potrzebne. Optymalizacja jest stosowana dużo częściej i jest oczywiście bardziej bezpieczna. Ponad 90% radykalnie innowacyjnych projektów (głównie wynikających z wykorzystania nowej technologii) nie udaje się. Jednak zbytnie przywiązanie do inkrementalnej innowacji może być szkodliwe – optymalizując powoli i w nieskończoność projekt, ulepszając go o kilka procent, można stać się ślepym na zupełnie inne rozwiązania, które mogłyby poprawić efektywność nie o kilka procent, ale o 50-100%, czy więcej. Czasem lepiej jest wyrzucić do kosza dotychczasowe myślenie/projekt i zacząć zupełnie od nowa.

Jak pokazują przykłady takich przedsiębiorstw jak Kodak, Nokia, czy Yahoo droga od globalnego lidera do firmy stojącej na granicy bankructwa może zająć tylko kilka lat jeśli firma nie potrafi nadążyć za innowacjami na swoim rynku. Szczególnie smutne jest to w przypadku Nokia, która zawsze bardzo poważnie traktowała design i chętnie tworzyła różnego rodzaju projekty koncepcyjne pod hasłem "Jak może wyglądać telefon w roku 2050?" (jak Nokia Morph, czy Nokia GEM), ale nie potrafiła stworzyć realnych produktów, które byłyby konkurencyjne dla propozycji Samsunga, HTC, czy Apple. Zamiast tego optymalizowała przestarzałego Symbiana. Podobną drogą szedł Philips (inwestujący w różne dziwne futurystyczne pomysły, jak np. miejskie ule), który teraz zmaga się z poważnymi kłopotami (spadek zysków o 85%, pozbycie się biznesu związanego z produkcją TV, ograniczenie R&D, zwolnienia grupowe).

Bardzo ciekawą analizę obu rodzajów innowacji w kontekście podejścia user-centered design przeprowadził Donald Norman i Roberto Verganti.

Innowacja w znaczeniu i technologii

Radykalna innowacja pojawia się w dwóch przypadkach:

  • w efekcie odkrycia lub zastosowania nowej technologii (co ma dość mało wspólnego z designem)
  • w rezultacie zmiany znaczenia jakie niesie ze sobą rozwiązanie

Pod koniec lat 70-tych japońskie firmy Casio, Seiko, Citizen wykorzystując pojawienie się nowej technologii zegarków elektronicznych zredefiniowały pojęcie tego czym są te przedmioty: zamiast rodzaju biżuterii, stały się po prostu urządeniami do mierzenia czasu – tanimi, bardziej dokładnymi niż mechaniczne zegarki, z wieloma funkcjami. Ale firma Swatch zmieniła znaczenie tego czym może być niedrogi zegarek: zachęcała konsumentów do tego by posiadać wiele różnych zegarków i traktować je jako akcesoria dopasowane do ubioru, tak jak buty czy krawaty. Nie stała za tym żadna przełomowa technologia, ale Swatch stał się jednym z największych producentów zegarków na świecie i przywrócił Szwajcarom rynek odebrany przez Japończyków.

Nintendo zmieniło znaczenie konsoli do gier: „fizyczny“ interfejs Wii przyciągnął nową grupę casual gamers, którzy nie byli zainteresowani Playstation i Xboxem, chociaż technologicznie Wii nie było żadną nowością. Pomysł został później podchwycony przez Sony (Move) i Microsoft, i rewolucja w znaczeniu została zastąpiona wyścigiem innowacji technologicznej (Kinect).

Badania z użytkownikami nie prowadzą do radykalnej innowacji

Analizując wiele różnych case-ów Don Norman nie znalazł ani jednego przykładu, kiedy user research doprowadził do powstania rzeczywiście innowacyjnych projektów. (Jest to dość ironiczne, bo Norman jest jednym z twórców procesu „user-centered design“). Założyciele Facebooka i Twittera, czyli serwisów które zrewolucjonizowały obecnie Internet nie zaczęli od badań z użytkownikami, po prostu wypróbowali swoje pomysły. iPod i iPhone nie powstały jako wynik badań etnograficznych, ani testów usability. Nie były też wcale efektami odkrycia nowej technologii (ekrany dotykowe istniały od lat), po prostu ich twórcy dostrzegli, że mogą zrobić lepiej, to co robili już inni. Zaprojektowali urządzenia, z których sami chcieliby korzystać.

Może być to gorzką pigułką dla niektórych specjalistów user experience, ale takie są fakty: badania użyteczności mogą służyć optymalizacji projektu, ale na pewno nie doprowadzą do nowych radykalnych odkryć. Testy usability to tylko i aż wyłapywanie błędów w istniejącym projekcie. Lepsze efekty może przynieść obserwacja zachowań użytkowników, czy wywiady z konsumentami, które mogą doprowadzić do nowych insightów, ale sztuka leży raczej w interpretacji danych, niż w tym, że w wyniku samych badań dowiemy się czegoś zupełnie nowego.

Research ma sporo sensu, kiedy projektujemy coś dla wąskiej wyspecjalizowanej grupy (np. sprzęt medyczny) i musmy zrozumieć zupełnie nam obce potrzeby użytkowników, ale np. z usług telekomunikacyjnych czy bankowych korzystają wszyscy i sami projektanci są potencjalnymi klientami. Projektowanie dla siebie nie jest wtedy wcale takim złym rozwiązaniem.

Innowacja w webdesignie

Projekty internetowe są stosunkowo tanie, a jednak mam wrażenie, że w tej dziedzinie szczególnie trudno o innowacyjne podejście – nawet na przeciętnym poziomie. Skąd się to bierze? Dlaczego większość stron różnych instytucji jest do siebie łudząco podobna, przestarzała, dlaczego tak trudno "przepchnąć" innowacyjne rozwiązania?

  • Mało jest projektów, które angażują wszystkie działy w ramach dużej firmy, tak jak korporacyjny serwis internetowy. Tutaj każdy ma swój interes i zdanie: marketing, oferta, IT, prawnicy, dyrektorzy, co często prowadzi do impasu i wyboru najmniej kontrowersyjnego, najbardziej typowego i bezpiecznego rozwiązania.
  • Panuje kultura benchmarków i best-practices – jeżeli jakiegoś rozwiązania nie można pokazać na istniejącym przykładzie, to z góry zakłada się, że nie jest dobre. Jeśli coś jest inne, niż mają wszyscy, to jest „nieintuicyjne“.
  • Firmy są często uwięzione w ramach swojej branży, gdzie wszyscy kopiują wzajemnie od swojej konkurencji. Nie szukają inspiracji w innych obszarach. Dlatego myślę, że warto przynajmniej od czasu do czasu jest zatrudnić zewnętrznych konsultantów (nawet jeśli firma ma swój zespół projektowy) – pomoże to wnieść świeże spojrzenie. Mocną stroną projektantów pracujących w agencjach jest doświadczenie w bardzo różnych projektach dla różnych branż i użytkowników (o czym mówiłem w wywiadzie tutaj).
  • Projektowanie interakcji, to młoda dziedzina i projektanci serwisów internetowych zwyczajnie nie mają prestiżu, takiego jak znani projektanci indentyfikacji wizualnej, grafiki użytkowej, wzornictwa przemysłowego. Panuje przekonanie, że na internecie i projektowaniu stron zna się każdy. Dla kogoś kto zaprojektował kilkadziesiąt-kilkaset dużych serwisów nie jest problemem zrobienie czegoś, co będzie użyteczne. Wyzwaniem jest zrobienie, czegoś co będzie także w jakiś sposób inne, lepsze, wyjątkowe, estetyczne. Tymczasem ciągle musimy poświęcać energię na udowadnianie, że nasze projekty spełniają minimalne standardy.
  • Stworzenie innowacyjnego rozwiązania wymaga na początku dobrego zrozumienia problemu, a więc dobrego "problemowego" briefu i otwartości ze strony klienta - czasem jest o to trudno.
  • Typowe badania użyteczności też mogą mieć negatywny wpływ. W trakcie badania użytkownicy widzą serwis po raz pierwszy w życiu i używają go przez około godzinę. Wszystkiego, co nowe trzeba się nauczyć, nawet jeśli jest lepsze. Dlatego innowacyjne rozwiązania mogą wypadać w takich testach gorzej, niż projekty konserwatywne.
  • Wymyślenie i dopracowanie czegoś innowacyjnego zabiera więcej czasu - kiedy terminy gonią zaczyna bazować się na standardowych rozwiązaniach.
  • Dług technologiczny - lata oszczędności i łatania "byle działało" mszczą się, gdy chcemy zrobić coś nowego, ale różne stare systemy, z którymi serwis jest zintegrowany na to nie pozwalają.

Agencja Hypermedia jakiś czas temu promowała swoją metodę projektowania serwisów „Web definer“ (lub mądrzej: „analiza hermeneutyczna“). Polega na tym, że strony główne kilkunastu serwisów konkurencyjnych nanosi się na siatkę i analizuje ułożenie typowych elementów: menu, treści, promocji, kontaktu itp. Efektem jest mapa cieplna, która pokazuje częstotliwość występowania elementów w różnych miejscach na różnych stronach. Czyli jeżeli większość serwisów ma menu po lewej stronie, to menu na naszym serwisie powinniśmy umieścić właśnie w tym miejscu, bo to będzie najbardziej „intuicyjne“ dla użytkowników – powinni być do tego przyzwyczajeni.

Takie narzędzie jest kompletnie sprzeczne z moim podejściem do projektowania – według mnie prowadzi do tworzenia dosłownie najbardziej „średnich“ projektów i nic innowacyjnego z tego raczej nie wyjdzie. Nie pomaga w niczym w przeformułowaniu problemu i odpowiedzi na pytanie jak inaczej (lepiej) mógłby wyglądać serwis? Osobiście nie bardzo nawet lubię przyglądać się branżowym benchmarkom na początku projektu – bardziej korzystne jest skupienie się na samym problemie bez sugerowania sobie gotowych rozwiązań.

Innowacja wymaga zgody na pewne ryzyko i zaufania do projektanta – ale warto! Rynek i konkurencja nie śpią.

Do poczytania